Zoeken

Thema's

Neem contact op met de auteur
Vul onderstaande formulier in om contact op te nemen met de auteur.
Dit veld is verplicht.
Dit veld is verplicht.
Dit veld is verplicht.
captcha

Communicatie bij een reorganisatie

Een bijzondere vorm van een verandering is een reorganisatie. Een reorganisatie is een structuurverandering in een organisatie die binnen een bepaalde periode afgerond moet zijn en volgens een plan verloopt. Reorganisatie betekent letterlijk: de organisatie opnieuw inrichten.
  • Reorganisaties zijn ingrijpende processen en brengen veel onrust met zich mee;  zeker als er personele consequenties aan verbonden zijn. Een reorganisatie hoeft overigens niet per definitie gepaard te gaan met (al dan niet) gedwongen ontslagen. Het kan ook zo zijn dat een organisatie nieuwe productietechnieken invoert of een andere bedrijfscultuur wenst.

    In dit artikel lees je welke stappen uw organisatie kan zetten wanneer herplaatsing van medewerkers of ontslag nodig is. Vervolgens vind je informatie over de rol van de ondernemingsraad en de vakbonden bij een reorganisatie. Daarna lees je over het model van Lewin dat inzicht biedt in hoe het veranderingsproces bij mensen verloopt. Het model gaat uit van drie stappen:
  • unfreezing,
  • moving
  • refreezing.

Tot slot verneem je welke vier soorten communicatie je kunt onderscheiden bij een ingrijpende verandering zoals een reorganisatie.

1. Herplaatsing medewerkers
Een organisatie start een herplaatsingstraject wanneer medewerkers dreigen hun baan te verliezen of uit moeten kijken naar een andere functie. In zo’n traject onderneemt een organisatie acties om een medewerker zo goed mogelijk te begeleiden. Het slagen van een herplaatsingstraject staat of valt met het inzetten van passende communicatie-instrumenten en Human Resource-instrumenten. Ook het
moment waarop je deze instrumenten inzet binnen het herplaatsingtraject is mede bepalend voor het succes.

Hieronder zie je een voorbeeld van een stappenplan voor het herplaatsen van medewerkers. Afhankelijk van de situatie in je eigen organisatie kun je stappen toevoegen of weglaten.

1. Informeren van de vakbonden en de ondernemingsraad
Nog voordat de directie de leidinggevende en de medewerkers op de hoogte stelt van de reorganisatie, worden de vakbonden en de ondernemingsraad geïnformeerd.

2. Het opstellen van een sociaal plan
In een sociaal plan legt een organisatie vast hoe zij omgaat met de personele consequenties van een reorganisaties. Medewerkers kunnen een beroep doen op dit sociaal plan.

3. Indienen adviesaanvraag bij de ondernemingsraad
De organisatie dient vervolgens een adviesaanvraag in waarin de personele consequenties vermeld staan van de reorganisatie.

4. In- en extern onderzoek
Als de personele consequenties bekend zijn, kijkt de organisatie samen met uitzendbureaus en outplacementbureaus naar herplaatsingsmogelijkheden van de betrokken medewerkers.

5. Opstellen mobiliteitsplan
Een volgende stap is het opstellen van een mobiliteitsplan waarin staat vermeld welke ondersteuning de organisatie verleent aan medewerkers bij het zoeken naar een andere functie.

6. Voorlopig plaatsingsschema
De afdeling HRM maakt een voorlopig plaatsingsschema waarin staat welke medewerkers hun functie behouden en welke niet.

7. Perspectiefgesprek
Wanneer het plaatsingschema bekend is, horen medewerkers in een persoonlijk gesprek met hun leidinggevende of hun functie vervalt. De medewerkers ontvangen hiervan een schriftelijke bevestiging.

8. Inventarisatiegesprek
In het inventarisatiegesprek bespreekt een adviseur van de afdeling HRM de wensen en mogelijkheden van de individuele medewerker.

9. Definitief plaatsingsschema
Nadat alle inventarisatiegesprekken zijn gehouden maakt de afdeling HRM een definitief plaatsingsschema.

10. Bestemmingsgesprek
De direct leidinggevende bespreekt vervolgens met iedere medewerker van wie de functie vervalt, of de medewerker binnen of buiten de organisatie herplaatst zal worden.

11. Direct aanbod passende functie
Medewerkers die binnen de organisatie blijven krijgen zo snel mogelijk een passende functie aangeboden.

12. Interne bemiddeling
De medewerkers van wie de functie vervalt, zoeken met hulp van de afdeling HRM of naar andere functies binnen de organisatie.

13. Externe bemiddeling
Wanneer interne bemiddeling niet mogelijk is, gaat de medewerker op zoek naar functies buiten de organisatie. Dit gebeurt met inbreng van uitzendbureaus en outplacementbureaus.

14. Vertrekregeling
Wanneer een medewerker van wie een functie vervalt zelf ontslag neemt, geeft de organisatie eventueel een vergoeding.

15. Herplaatsing andere externe functie
Een medewerker krijgt een andere functie aangeboden buiten de organisatie of vindt deze zelf en accepteert deze.

16. Beëindiging dienstverband
In het uiterste geval beëindigt een organisatie het dienstverband zonder dat een medewerker een geschikte functie heeft gevonden.

Wil je weten waar je nog meer aan moet denken bij een reorganisatie waarbij inkrimping van het personeelsbestand noodzakelijk is? Kijk dan naar de checklist
‘Communicatie bij personeelsinkrimping’.

Voorbeeld

Woedend
Bij een reorganisatie van een bedrijf moeten medewerkers afvloeien. De plannnen worden in een mooie full colour brochure aan de medewerkers uitgelegd. Medewerkers reageren hier woedend op: kan dag geld niet beter gestoken worden in baanbehoud?

Tips

  • Houd zeker aan het begin van het herplaatsingstraject veel werkoverleggen. ‘Unfreezing’ komt eerder tot stand wanneer medewerkers veel praten over de voorgenomen veranderingen.
  • Geef bij het bekendmaken van het voorlopige plaatsingsschema aan dat er nog ruimte is voor medewerkers om met suggesties te komen over wat zij zelf willen.
  • Geef aan dat herplaatsingskandidaten een belangrijke eigen verantwoordelijkheid hebben bij het vinden van een andere functie.
  • Wees eerlijk en vertel niet alleen goed nieuws, immers: ‘De zekerheid van ellende is beter dan de ellende van onzekerheid’.
  • Besteed veel aandacht aan leidinggevenden die ook geraakt worden door de reorganisatie. Het is moeilijk om medewerkers te begeleiden in hun verwerkingsproces als je er zelf middenin zit.
  • Stel een informatiebulletin op voor de medewerkers over de voorgenomen reorganisatie, wat dit voor de medewerkers betekent en welk instrumentarium beschikbaar is.
  • Geef in de interne media aandacht aan medewerkers die zelf actie hebben ondernomen en zo een andere functie hebben gekregen, zoals het starten van een eigen zaak. De uitstraling van een behaald succes helpt anderen over de streep om ook initiatieven te nemen.
  • Behandel de mensen van wie uw organisatie afscheid neemt goed. Daar heeft iedereen recht op. Bovendien heeft dit zijn uitstraling naar andere medewerkers.
2. Ondernemingsraad en vakbonden
Heeft je organisatie meer dan 35 medewerkers? Dan is het verplicht een ondernemingsraad (OR) op te richten. Je bent dan ook verplicht de ondernemingsraad tijdig te informeren en om advies te vragen bij reorganisaties en andere ingrijpende veranderingen. In de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) kun
je hier meer over lezen. Wanneer het gaat om fusies en collectief ontslag moet je ook de vakbonden inschakelen (zie figuur 1).





Figuur 1. Posities van ondernemingsraad en vakbond bij reorganisaties

Inschakelen OR
Een ondernemingsraad heeft twee doelen: het behartigen van de belangen van de organisatie en het behartigen van de belangen van het personeel. Alleen bij belangrijke veranderingen ben je  wettelijk verplicht de ondernemingsraad om advies te vragen. Toch is het verstandig om dit ook bij kleinere veranderingen te doen (Lange, 1990).  Je hebt er immers niets aan om er een veranderplan doorheen te
drukken zonder dat je kunt rekenen op een draagvlak. waarom zou je de ondernemingsraad niet gebruiken om erachter te komen hoe de voorstellen bij de achterban vallen?

Inschakelen vakbond
Je hoeft ook niet terughoudend te zijn bij het inschakelen van de vakbonden. Wanneer je de noodzaak aantoont van een verlies aan arbeidsplaatsen, zullen vakbonden het je niet extra moeilijk gaan maken.
De belangrijkste rol van de vakbonden bij een reorganisatie is het afsluiten van een goed sociaal plan. In zo’n plan legt een organisatie bijvoorbeeld vast of medewerkers wel of niet gedwongen ontslagen kunnen worden, welke regelingen er zijn om mensen om te scholen voor een andere functie en wie er in aanmerking komt voor een vervroegde uittredingsregeling.


Volgorde van communiceren

De volgorde van communiceren bij
reorganisaties is als volgt:

  • Directie / Raad van Bestuur
  • Vakbonden
  • De ondernemingsraad
  • Het management
  • De medewerkers
  • Het thuisfront'
  • De pers 

Tips

  • Betrek de vakbonden er tijdig bij als in je organisatie de werkgelegenheid dreigt af te nemen; speel open kaart.
  • Dien tijdig een adviesaanvraag in en geef de ondernemingsraad goed inzicht in
    de voorgenomen veranderingen.
  • Zorg ervoor dat in de adviesaanvraag een hoofdstuk komt waarin staat hoe uw
    organisatie de medewerkers gaat informeren.
  • Bied ondersteuning aan de ondernemingsraad bij het communiceren naar hun
    achterban over de voorgenomen veranderingen. Je kunt bijvoorbeeld behulpzaam
    zijn bij het ontwikkelen van eigen communicatie-uitingen.

3. Van losmaken naar verankeren
Bij een reorganisatie maken medewerkers vaak een persoonlijke verandering door. Ze kunnen niet meer vertrouwen op de oude situatie, maar moeten anders gaan denken en handelen. Zeker als de eigen functie in het geding is, worden medewerkers geconfronteerd met gevoelens van schrik, ongeloof, schuld, woede, verdriet en onzekerheid. Om hierop in te spelen is inzicht nodig in hoe het veranderingsproces bij mensen verloopt. Lewin (1947) heeft hiervoor een model ontwikkeld (zie figuur 2) dat de volgende drie stappen omvat: unfreezing, moving en refreezing.


Figuur 2. Van losmaken naar verankeren

Losmaken (‘unfreezing’)
In deze eerste fase komen mensen los uit hun oude omgeving en staan hun bestaande attitudes ter discussie. Volgens dit model komen veranderingen bij mensen niet automatisch tot stand. Mensen moeten eerst aan het twijfelen worden gebracht over de juistheid van de situatie waar zij zich in bevinden.

Tips

  • Laat medewerkers de noodzaak inzien van de veranderingen.
  • Onderzoek welke belemmeringen aanwezig zijn bij medewerkers om tot verandering over te gaan.

Veranderen (‘moving’)
In deze fase zoeken medewerkers naar betere manieren van functioneren en aanvaarden ze de beschikbare alternatieven. Er vindt dan een wijziging plaats in emoties, opvattingen en normen.

Tips

  • Probeer in deze fase de weerstanden terug te dringen die je in de vorige fase heeft geconstateerd.
  • Bied de medewerkers vertrouwen in het veranderingsproces. Realiseer je dat veel
    medewerkers een rouwproces doormaken als een verandering voor hen persoonlijke consequenties heeft.
  • Probeer samen met de afdeling HRM of Personeelszaken de medewerker een goed perspectief te bieden. Besteed bijvoorbeeld veel aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het zou niet de eerste keer zijn dat een medewerker in een functie terechtkomt die veel beter bij hem of haar past.
  • Spreek medewerkers aan op hun eigen krachten en mogelijkheden. Zij hebben de potentie om de situatie te veranderen. Bovendien dragen zij hun eigen verantwoordelijkheid.Verankeren (‘refreezing’)

In deze fase probeer je  de verandering te verankeren. Dit is een belangrijke stap: je  wilt immers dat de nieuwe situatie in stand blijft.

Tips

  • Zorg voor een goede werkinstructie die de medewerkers in de nieuwe situatie nodig hebben. Je kunt hiervoor een handboek gebruiken of andere interne media.
  • Laat voortdurend zien dat de positieve ontwikkelingen in je organisatie direct of indirect te danken zijn aan de doorgevoerde verandering. Je kunt bijvoorbeeld aan het managementteam input vragen en hiervan verslag doen in het personeelsblad.
Zorg voor een goede werkinstructie die de medewerkers in de nieuwe situatie nodig hebben. Je kunt hiervoor een handboek gebruiken of andere interne media.

Voorbeeld

Het is mijn probleem niet’
Een geprivatiseerde organisatie voert een reorganisatie door. Het bedrijf probeert gedwongen ontslagen te voorkomen, maar daarvoor moet het wel een groot beroep doen op de medewerkers zelf. Zo krijgen veel medewerkers een functie aangeboden op een andere vestiging. Ook investeert het bedrijf veel in het herplaatsen van mensen bij andere bedrijven en kunnen medewerkers een starterspremie krijgen als ze een eigen bedrijf starten. Het traject verloopt stroef: medewerkers blijken geen initiatief te nemen. De communicatieadviseur houdt interviews en hoort de volgende uitspraken:

  • ‘Het is nog zo ver weg, daar ga ik me nu nog niet druk om maken’
  • ‘Het loopt vast niet zo’n vaart’
  • ‘Het is mijn probleem niet’

De communicatieadviseur besluit samen met de HRM-manager de medewerkers letterlijk los te maken van hun werk. Er wordt een mobiliteitscentrum opgericht en medewerkers krijgen minimaal één dag per week de ruimte om zich samen met een personeelsadviseur te bezinnen op de toekomst. Pas dan beseffen de medewerkers dat zij ook zelf actie moeten ondernemen.
 


4. Soorten communicatie bij veranderingen
De gevolgen van een verandering zijn voor iedereen anders. Voor de communicatie naar medewerkers maakt het nogal wat uit of iemand zijn of haar baan verliest, of dat iemand nauwelijks wat van een reorganisatie merkt. Het is dan ook niet meer dan logisch dat je verschillende groepen medewerkers op een andere manier benadert en van andere informatie voorziet.

De Grefte (1992) heeft een schema ontwikkeld dat doelgroepen indeelt in de wijze waarop zij in psychologische zin de veranderingen ervaren. In de eerste kolom staan de vier soorten communicatie die hij onderscheidt. In de tweede kolom zie je op welke doelgroepen deze communicatiesoorten gericht zijn. In de derde kolom ten slotte vind je bijpassende communicatietips.

Afname van het aantal onzekere medewerkers
Zoals je kunt zien in het schema hieronder neemt het aantal onzekere medewerkers af naarmate het veranderingproces verder verloopt. De medewerkers waarvoor de verandering in het begin van het veranderproces nog onduidelijk was, weten dan of de verandering voor hen een verbetering of verslechtering betekent.

 Soort communicatie  Kenmerk doelgroep    Tips  
 Defensieve communicatie  Medewerkers waarvoor de verandering een verslechtering betekent, bijvoorbeeld door ontslag.
  • Maak helder voor wie de verandering wel en niet geldt.
  • Geef de individuele gevolgen aan.
  • Toon aan dat de verandering
    onvermijdelijk en noodzakelijk is.
  • Noem de voordelen van het
    afscheid nemen.
  • Stimuleer eigen initiatief.
    Bied individuele begeleiding. 
 Mentaliteitsveranderende
communicatie
 Medewerkers waarvoor de verandering uiteindelijk een verbetering kan zijn, bijvoorbeeld door het vinden van een baan die beter bij hen past.
  • Toon een aantrekkelijk
    perspectief.
  • Geef de kansen aan.
  • Stimuleer eigen initiatief.
 Onzekerheidsreducerende communicatie  Medewerkers waarvoor de verandering (nog) onduidelijk is.
  •  Geef procesinformatie om onzekerheid weg te nemen.
  • Geef de planning aan van de besluiten die zijn genomen.
  • Geef feitelijke informatie
    waarvan veel op schrift.
 Zijdelings informerende
communicatie
 Medewerkers waarvoor de
verandering haast
ongemerkt blijft.
  •  Geef de planning aan van het proces.
  • Geef een overall beeld

Soorten communicatie bij veranderingen. Bron: De Grefte (1992).


Figuur 4.  Afname van het aantal onzekere werknemers

Je kunt ook een andere manier hanteren voor het in kaart brengen van de verschillende doelgroepen, hun kenmerken en de wijze waarop je met deze doelgroepen communiceert. Zie de belanghebbenden-inventarisatiekaart.
Wanneer je op deze wijze zorgt voor een zorgvuldige en planmatige communicatie vergroot je de kans op een goed verloop van de reorganisatie. Je kunt ook een andere manier hanteren voor het in kaart brengen van de verschillende doelgroepen, hun kenmerken en de wijze waarop je met deze doelgroepen communiceert. Zie de belanghebbenden-inventarisatiekaart. Wanneer je op deze wijze zorgt voor een zorgvuldige en planmatige communicatie vergroot je de kans op een goed verloop van de reorganisatie. Je kunt ook een andere manier hanteren voor het in kaart brengen van de verschillende doelgroepen, hun kenmerken en de wijze waarop je met deze doelgroepen communiceert. Zie de belanghebbenden-inventarisatiekaart. Wanneer je op deze wijze zorgt voor een zorgvuldige en planmatige communicatie vergroot je de kans op een goed verloop van de reorganisatie.

Literatuurlijst
Grefte, T. de (1992). Communiceren is meer dan beweren. Communicatief, jaargang
5, nummer 5, augustus, p.p. 10-13.
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, jaargang 1,
nummer 1, p.p. 5-153.
Lange, H. (1989). Interne Communicatie bij veranderingen. Nijmegen: GITP (interne
publicatie).

Bron: V.A. van Gils (2003). Interne communicatie bij veranderingen. Alphen aan den
Rijn: Kluwer.

Een reorganisatie is een structuurverandering in een organisatie die binnen een bepaalde periode afgerond moet zijn en volgens een plan verloopt. Reorganisatie betekent letterlijk: de organisatie opnieuw inrichten.

Reorganisaties zijn ingrijpende processen en brengen veel onrust met zich mee; zeker als er personele consequenties aan verbonden zijn. In dit artikel lees je welke stappen je organisatie kan zetten wanneer herplaatsing van medewerkers of ontslag nodig is en welke rol de ondernemingsraad en de vakbonden hierbij spelen.

Ook wordt aandacht besteed aan het model van Lewin dat inzicht biedt in hoe het veranderingsproces bij mensen verloopt. Het model gaat uit van drie stappen:

  1. unfreezing
  2. moving
  3. refreezing.

Tot slot verneem je welke vier soorten communicatie je kunt onderscheiden bij een ingrijpende verandering zoals een reorganisatie.

In dit artikel vind je de volgende onderwerpen:

  • Herplaatsing medewerkers
  • Ondernemingsraad en vakbonden
  • Van losmaken naar verankeren
  • Soorten communicatie bij veranderingen

Gerelateerde artikelen

  • Schijf van Vijf: nieuw model voor interne communicatie

    Erik Reijnders gaat op zoek naar een realistischer model voor intern communiceren, dat past bij de huidige tijd én medewerker.

  • Hoe een communicatieafdeling meebouwt aan kwaliteit van onderwijs

    Hoe richt je binnen een hogeschool een afdeling en dienstverlening in waarmee je het primaire proces optimaal kunt ondersteunen en tegelijkertijd kosten kunt besparen? En hoe bouw je mee aan de toekomst van het onderwijs? Mirjam Soeterbroek, directeur Marketing en Communicatie van de Hogeschool Utrecht, vertelt erover.

  • Organizational storytelling als hulp bij verandering

    Organizational Storytelling is een waardevol instrument voor communicatieprofessional die een rol van betekenis wil in verandering. Het helpt twee ernstige veranderbelemmeringen te voorkomen, en emoties en beleving een functionele plek te geven in verandering. Maar Organizational Storytelling is wel een methodiek die de nodige investering vergt om goed in de vingers te krijgen.

  • Met de Zevenster gedrag effectiever veranderen

    Communicatieprofessionals worden vaak ingezet bij gedragsveranderingstrajecten. Zij kunnen veel winnen door gebruik te maken van recente inzichten uit hersenonderzoek. Deze inzichten hebben geleid tot de nieuwe specialisatie ‘breincommunicatie’ bij opleidingsinstituut SRM en het model de Zevenster, een handleiding voor effectieve communicatie bij gedragsverandering.

  • Politiewerk is mensenwerk 24/7

    Het personeelsblad 24/7 van de Nationale Politie heeft een rijk bladprofiel. Maters & Hermsen en de Politie maken heel duidelijk waarom persoonlijke verhalen over politiemensen met volop ruimte voor emoties beter worden gelezen door politieagenten dan ‘bazenverhalen'. Het blad werd door de Grand Prix Customer Media-jury bekroond als ‘Lancering van het jaar'.

  • Nieuw communicatiemodel moet uitgaan van emotie

    Het kennis-houding-gedragmodel is dringend aan herziening toe. Meer kennis leidt niet automatisch tot ander gedrag, want gedrag is vooral het resultaat van onbewuste processen. Mensen ergens toe bewegen lukt beter door in te spelen op hun motivatie en emoties. Een nieuw model moet daarvan uitgaan, betogen Wilma Kossen en Gonda Duivenvoorden.

  • Sociaal intranet provincie Utrecht

    Casebeschrijving van de ontwikkeling van een sociaal intranet bij de provincie Utrecht. Je leest meer over hoe het projectteam dit project heeft aangepakt, wat het resultaat was en hoe medewerkers het intranet in gebruik hebben genomen. Tot slot krijg je vijf tips om zelf met een (sociaal) intranet aan de slag te gaan.
  • GOV.UK, alle overheidsinformatie op één duidelijke site

    Hoe zorg je dat alle informatie van de rijksoverheid voor alle inwoners snel te vinden is op één voor iedereen begrijpelijke site? Tijdens het congres Content Marketing & Webredactie licht Sarah Richards, hoofd content design bij de Britse rijksoverheid, toe hoe dit is aangepakt bij GOV.UK. 24 overheidssites werden getransformeerd tot één gebruikersgerichte site.

  • Directeur schrijft zelden goede column

    Zoek je nog een columnist voor het personeelsblad? Als je iemand wilt die een licht kritische blik combineert met een geslepen pen, zoek dan vooral niet onder leidinggevenden. Hun clichématig positivistische agenda in de wij-vorm (want zo geven leidinggevenden het genre vorm) werkt vast averechts uit. 
  • De column in de knel in het personeelsblad

    Hoe brengen columnisten in personeelsbladen het ervan af? Durven zij hun mening te uiten, lukt het hen de betrokkenheid te verhogen en kunnen ze ook een beetje schrijven? En wie doen het beter, medewerkers of  leidinggevenden? Samenvatting van een masterscriptie.

Bekijk gratis drie artikelen Bekijk gratis drie artikelen

Gratis kennismaken?
Bekijk dan nu - zonder in te hoeven loggen- gratis drie artikelen hiernaast in de Communicatiedesk. Vind hier antwoorden op jouw communicatievraagstukken.

De Communicatiedesk bevat méér dan 2.500 checklists, cases en artikelen. Bij een abonnement ontvang je bovendien 10x per jaar het magazine met de laatste ontwikkelingen en trends.

Abonneren?
Profiteer nú van een voordelig halfjaarabonnement.

Meer informatie over abonneren

De Communicatiedesk is vernieuwd! De Communicatiedesk is vernieuwd!

Abonnees opgelet!
De Communicatiedesk is vernieuwd. Hier hoort ook een vernieuwd inlogsysteem bij.

Al abonnee en voor het eerst op de vernieuwde Communicatiedesk?
• Maak dan éénmalig een persoonlijk desk account aan
• Houd je oude inloggegevens bij de hand om het account te activeren.
• Met je nieuwe accountgegevens kun je voortaan inloggen.


Direct inloggen
Al abonnee en heb je ook al een desk account aangemaakt en deze reeds geactiveerd?