Zoeken

Thema's

Abell's Business Definition-model

Het business definition-model van Derek Abell helpt ons te bepalen voor wie we werken, wat we doen voor onze klanten en hoe we de klanten bedienen. Abell geeft hierbij de centrale rol aan de klant en niet aan de ondernemingsactiviteiten zelf. Dit model helpt ons niet alleen de huidige situatie scherp in kaart te brengen, maar geeft ook zicht op de mogelijkheden: de ‘window of opportunity’.

Ondernemen begint bij het bepalen van de markt waarin de onderneming opereert en het vaststellen van de rol die jouw onderneming daarin speelt. Het bepalen van de markt, oftewel defining the business, is dan ook een van de drie belangrijke uitgangspunten binnen de strategische marketing (zie figuur). In het boek ‘Een praktische kijk op Marketing en Strategiemodellen’ komen de twee andere pijlers van strategische marketing aan bod. Het definiëren van de corporate missie staat centraal in het Ashridge Mission Model.
Het waardemodel van Treacy en Wiersema biedt uitkomst bij het bepalen van de commerciële strategie. 
 



 Abell’s business definition-model; wat is het?

We kunnen de definitie van onze markt op vele manieren vaststellen, zoals in termen van:

  • Product karakteristieken: ‘Philips is de grootste elektronicafabrikant van Europa en een van de grootste ter wereld. Het concern is actief in de sectoren verlichting, consumentenelektronica, huishoudelijke apparatuur, halfgeleiders en medische systemen.’
  • Geografische afzetmarkten: ‘Heineken beschikt over 115 brouwerijen in 65 verschillende landen en is actief in maar liefst 170 landen, hetzij met de eigen brouwerijen, hetzij samen met export en licencing partners.’
  • Type doelgroepen: ‘Telfort: We richten ons op consumenten en zakelijke klanten, maar ook op bedrijven die ons netwerk gebruiken voor hun eigen mobiele diensten, zoals Albert Heijn, debitel en Tele2.’
  • De behoefte(s) waar wij in voorzien: ‘Getronics: Wij helpen zowel wereldwijd opererende ondernemingen als lokale bedrijven de waarde van hun investeringen in informatietechnologie te maximaliseren.’
  • Et cetera. 

Vanzelfsprekend varieert de omvang van de markt één op één met de definitie die jij gebruikt. Traditioneel hebben we de grenzen van onze markt vastgesteld door gebruik te maken van twee dimensies: de producten die we op de markt willen brengen en de afnemersgroepen die we hiermee willen bedienen.
 
De afgelopen decennia hebben uitgewezen dat deze aanpak niet toereikend is om tot een scherpe definiëring van een markt te komen. Al in 1980 kwam Derek Abell met een andere methodiek op de proppen. Naast de bekende afnemersdimensie en functiedimensie (of afnemersbehoefte) heeft hij de technologiedimensie toegevoegd: de wijze waarop de onderneming voorziet in de behoeften van afnemers.
 
Wanneer we gebruik maken van het Abell-model ontstaat de business van een onderneming in een driedimensionale ruimte (zie onderstaande figuur): 

  1. Afnemersdimensie: welke klanten worden bediend? Deze WIE-vraag toont wie de customer groups zijn.
  2. Functiedimensie: in welke behoeften van afnemersgroepen wordt voorzien? Deze behoeften kunnen zowel concreet (bijvoorbeeld ‘woning’) als abstract zijn (bijv. ‘behoefte aan veiligheid’). Deze WAT-vraag geeft inzicht in customer needs.
  3. Technologiedimensie: welke middelen, producten en vaardigheden zetten we in om in behoeften van afnemers te voorzien? Ook technologieën kunnen concreet en abstract zijn. Deze HOE-vraag toont ons onderscheidend vermogen (distinctive competencies).


Door de business scope in één overzichtsplaatje samen te vatten is voor iedere werknemer en manager duidelijk waar de organisatie voor staat. De complexiteit van de organisatie wordt hierdoor ook meteen blootgelegd, vooral in de situatie dat de organisatie uit meerdere PMTC’s is opgebouwd. Wanneer ook de business scopes van de belangrijkste concurrenten kunnen worden achterhaald, wordt in één oogopslag duidelijk waar er eventuele overlap bestaat.
 
Een ander groot voordeel van de visualisatie van de business scope is dat het ook de potentiële groeimogelijkheden voor jouw bedrijf toont. Bij een goede invulling van de drie assen ontstaat namelijk een denkraam voor het identificeren van mogelijkheden die jouw bedrijf kan inzetten voor de noodzakelijke continuïteit in de bedrijfsvoering. Volgens dit denkraam moeten je jezelf de volgende vragen stellen:

  •  Welke nieuwe afnemersgroepen met dezelfde behoeften als onze bestaande afnemersgroepen bedienen we nog niet? Dit zijn opties die betrekking hebben op de afnemerdimensie.
  • Welke behoeften bij onze bestaande afnemersgroepen vervullen we (nog) niet? (functiedimensie)
  • Dienen andere technologieën te worden ingezet om de behoeften van bestaande afnemersgroepen te bevredigen? (technologiedimensie)

In onderstaande tabel zijn de zeven mogelijkheden weergegeven om de business scope te vergroten. Hierbij is het belangrijk te beseffen dat hoe meer bepaalde activiteiten afwijken van de bestaande business, hoe groter de risico’s zijn dat de nieuwe weg naar een mislukking leidt. De ervaring heeft geleerd dat het onverstandig is om de business scope gelijktijdig in de richting van meer dan één van de drie assen uit te breiden. Het devies is dan ook: hou twee dimensies ongewijzigd en voeg slechts één nieuwe dimensie toe voor geleidelijke groei. Wanneer je deze vuistregel aanhoudt, dan resteren de opties 1, 2 en 4 voor een relatief veilige verbreding van jouw business scope.

Kanttekeningen bij Abell’s business definition model

  • Het model laat geen ruimte over voor beïnvloedende partijen, zoals de overheid en andere voorschrijvende partijen.
  • Ook wanneer sprake is van verschillende markten - waarbinnen andere spelregels gelden, andere concurrentie structuren bestaan en dus een andere marktbenadering onontbeerlijk is - moeten meerdere Abell schema 's worden gemaakt
  • Er wordt geen uitspraak gedaan hoe te groeien, behalve dat je je tot een van de assen moeten beperken. Dit model is dan ook niet meer (maar zeker ook niet minder) dan het startpunt van een groeistrategie. In combinatie met een portfolio-analyse neemt de waarde van het model aanmerkelijk toe.
  • Met het vaststellen van de business scope heb je nog geen inzicht in de omvang van de PMTC’s. Een vierde dimensie die geregeld aan Abell’s business definition-model wordt toegevoegd is dan ook de scale: het bereik van de PMTC (nationaal, internationaal, etc.)
     
Bronnen:
- Schoemaker, Roel (2001, augustus/september). De business definitie van corporaties, BuildingBusiness.
- Abell, D. F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning  (Englewood Cliffs, Prentice Hall).
- Frambach, Ruud en Nijssen, Edwin (2004). Marketing Strategie -  het schrijven van een strategisch marketingplan, Stenfert Kroese.
 

Meer informatie over dit model?
Dit artikel is een verkorte weergave van de beschrijving van het model in het boek ‘Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen’ geschreven door drie adviseurs van ICSB Marketing en Strategie. Dit boek biedt een overzicht van de 21 belangrijkste marketing- en strategiemodellen, die je helpen in een kort tijdsbestek tot een betere strategie te komen. Dit overzicht is een unieke mix van klassieke, beproefde modellen en recente, baanbrekende modellen. De volgorde van de modellen loopt parallel aan het strategische marketing-planningsproces. De 21 modellen zijn beschreven en geïllustreerd aan de hand van cases en checklists. Het boek wordt ondersteund door worksheets en figuren die je kunt downloaden op www.marketingmodellen.nl.

Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen
Yousri Mandour, Marleen Bekkers en Philip Waalewijn
ISBN 90 5261 495 4
271 pagina's
 
Te bestellen op: www.marketingmodellen.nl 
 

 
 
 
Het business definition-model van Derek Abell helpt ons te bepalen voor wie we werken, wat we doen voor onze klanten en hoe we de klanten bedienen. Abell geeft hierbij de centrale rol aan de klant en niet aan de ondernemingsactiviteiten zelf. Dit model helpt ons niet alleen de huidige situatie scherp in kaart te brengen, maar geeft ook zicht op de mogelijkheden: de ‘window of opportunity’.

Gerelateerde artikelen

  • Authenticiteit: van marketingclaim naar identiteitsconcept

    Bewust authentiek gaan doen, is nooit authentiek. Het paradoxale is dat op het moment dat je een product of merk authentiek noemt, het per definitie niet meer authentiek is. Toch is dit wat marketeers de afgelopen jaren vooral hebben gedaan. Authenticiteit werd gezien als een gewenste emotionele associatie om aan je merk toe te voegen. 

  • Strategie maken doe je niet alleen

  • Hoe kom je aan goede strategie? Door ergens voor te gaan!

    Een goede strategie toont zich in de slimme acties, nergens anders in. Op een goede manier uitvoeren is dus een vorm van strategisch handelen. Tijdens het doen moet je je voortdurend realiseren of je het goede doet en of je dat goed doet.

  • Reclame tijdens sportevent: weggegooid geld

    Je hele mediabudget inzetten op een groot sportevenement zoals het WK Voetbal is eigenlijk geen slim idee, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Dr. ir. Maarten Gijsenberg onderzocht de effecten van sportmarketing op sales. 

  • The wheel of happy fortune

    Bedrijven moeten meer streven naar een maatschappij waar welvaart en welzijn samen gaan. Zonder daarbij de winst uit het oog te verliezen, alleen moet men op een andere manier naar winst gaan kijken. Herman Toch ontwikkelde hiervoor een nieuw concept: Happy Profit. In juni verscheen zijn nieuwe boek.

  • Zzp’ers in de marketingcommunicatie vrezen overvolle markt

    Zzp’ers in de marketingcommunicatiesector zijn redelijk tevreden over hun werk en inkomsten, al geeft een grote groep aan minder inkomsten te hebben dan 2 jaar geleden. Daarnaast is men bang om onder zijn of haar niveau te werken, en vreest de zzp’er de komst van nog meer zpp’ers op de arbeidsmark

  • Brand Salience: onmisbare, maar ondergewaardeerde schakel in succesvol merkenbeleid

    Geen betere inleiding voor deze blog dan de noodkreet van Giep Franzen: “Branding is NIET het creëren van awareness.” (Tijdschrift voor Marketing, mei 2014). De traditionele marketing funnel – van spontane naamsbekendheid tot en met loyaliteit – is echt niet meer van deze tijd. Daarom het volgende pleidooi om ‘onze’ aandacht te verleggen naar Brand Salience.

  • Kinderen simpel te bereiken via social media

    Het Britse tv-programma Tricks of the Junk Food Business bekritiseerde deze week een aantal grote merken dat ze kinderen proberen te bereiken via social media  en advergames. 

  • Gezond voor ’t kind, maar hoe win je het ouderlijk hart?

    Kinderen hebben invloed als het gaat om gezinsaankopen, dus marketeers zoeken naar manieren om deze doelgroep te bereiken. Endorsement marketingtechnieken lijken succes te hebben, en worden de laatste jaren ook ingezet voor gezonde producten. Wat vinden ouders van deze ‘trucjes’?

  • Wees alert op vaagtaal

    Hoe vaagtaal organisaties op subtiele wijze verlamt.

Bekijk gratis drie artikelen Bekijk gratis drie artikelen

Gratis kennismaken?
Bekijk dan nu - zonder in te hoeven loggen- gratis drie artikelen hiernaast in de Communicatiedesk. Vind hier antwoorden op jouw communicatievraagstukken.

De Communicatiedesk bevat méér dan 2.500 checklists, cases en artikelen. Bij een abonnement ontvang je bovendien 10x per jaar het magazine met de laatste ontwikkelingen en trends.

Abonneren?
Profiteer nú van een voordelig halfjaarabonnement.

Meer informatie over abonneren

De Communicatiedesk is vernieuwd! De Communicatiedesk is vernieuwd!

Abonnees opgelet!
De Communicatiedesk is vernieuwd. Hier hoort ook een vernieuwd inlogsysteem bij.

Al abonnee en voor het eerst op de vernieuwde Communicatiedesk?
• Maak dan éénmalig een persoonlijk desk account aan
• Houd je oude inloggegevens bij de hand om het account te activeren.
• Met je nieuwe accountgegevens kun je voortaan inloggen.


Direct inloggen
Al abonnee en heb je ook al een desk account aangemaakt en deze reeds geactiveerd?