Zoeken

Thema's

Het model van de vijf veranderkleuren

De vijf veranderkleuren groen, blauw, rood, wit en geel staan voor een mensbeeld met een eigen ideaal en doelstelling. Ze zijn ontleend aan de kleurentheorie van Léon de Caluwé, management consultant, veranderkundige en deeltijd hoogleraar Advieskunde aan de VU in Amsterdam.

Het vakgebied Veranderkunde, een van de expertisegebieden van De Caluwé, houdt zich bezig met veranderingsprocessen: welke interventies werken en welke niet en onder welke omstandigheden en wat zijn gewenste competenties en houdingen van veranderaars. In de zogenaamde kleurentheorie heeft De Caluwé een overzicht geschetst van veranderkundige denkbeelden. Hij onderscheidt vijf manieren van denken en doen bij organisatieveranderingen. Hij gaat ervan uit dat hierachter vijf mensbeelden verscholen zijn die je kunt definiëren in termen van “mensen/dingen veranderen als je...”.

Die vijf veranderkleuren en het achterliggende mensbeeld en denkmanier vind je in onderstaande tabel.


Het model van de vijf veranderkleuren

Veranderkleur
Manier van denken/onderliggende opvattingen en mensbeelden
Geel

Mensen/dingen zullen veranderen als je .....

  • belangen bij elkaar kunt brengen
  • hen kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde)standpunten/meningen
  • win-winsituaties en coalities kunt creëren
  • voordelen van bepaalde opvattingen kunt laten zien (macht, status, invloed)
  • de neuzen kunt richten.
Blauw

Mensen/dingen zullen veranderen als je .....

  • vooraf een duidelijk resultaat en doel neerzet
  • een goed stappenplan maakt van A naar B
  • stappen monitort en bijstuurt waar nodig
  • alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst
  • complexiteit zoveel mogelijk reduceert.
Rood

Mensen/dingen zullen veranderen als je .....

  • mensen prikkelt op de juiste manier
  • geavanceerde HR-instrumenten hanteert (belonen, motiveren, status)
  • mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven.
Groen

Mensen/dingen zullen veranderen als je .....

  • hen bewust maakt van nieuwe zienswijzen
  • of van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)
  • hen motiveert om zaken anders te zien, aan te pakken, te leren
  • geschikte gezamenlijke leersituaties creëert.
Wit

Mensen/dingen zullen veranderen als je .....

  • vertrouwt op de natuurlijke weg van de mens zelf
  • mensen op eigen energie iets laat doen
  • dynamiek en complexiteit laat zien
  • eventuele blokkades wegneemt
  • symbolen en rituelen gebruikt.
 

Elke kleur heeft zijn eigen ideaal en doelstelling, oftewel  datgene waar naar wordt gestreefd op langere termijn. Dit bepaalt de manier waarop een organisatie wordt aangestuurd en de manier waarop veranderingen tot stand komen: denken de veranderaars in de organisatie in geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk of witdruk?

Elke kleur heeft ook zijn eigen valkuilen, zoals situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is.

Geeldruk denken
Er wordt uitgegaan van opvattingen over de organisatie waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Uitgangspunt van geeldruk denken is dat mensen pas zullen veranderen als je … rekening houdt met hun (eigen) belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.

Het bijeenbrengen van meningen of standpunten, het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort organisaties. Deze manier past heel sterk in verandertrajecten waar complexe doelen moeten worden bereikt waarbij meerdere personen of partijen betrokken zijn.

Valkuil is dat er geen relatie is tussen de doelen en de middelen.

Blauwdruk denken
Uitgangspunt van het blauwdruk denken is dat alles maakbaar en beheersbaar is en volgens rationele planning tot stand kan worden gebracht. Bij blauwdruk denken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je … van te voren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel resultaat als de weg ernaar toe goed beheerst.

De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken; voor verandertrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit de favoriete aanpak.

Valkuil is dat onvoldoende rekening wordt gehouden met irrationele aspecten en dat het rationele denken soms eerder weerstand en vervreemding creëert dan betrokkenheid. Een andere valkuil is ongeduld.

Rooddruk denken
Hier wordt gezocht naar de juiste fit tussen mensen en instrumenten en tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Wat is een goede manier om mensen te prikkelen? Rooddruk denken gaat ervan uit dat mensen en organisaties zullen veranderen als je … de juiste HR-instrumenten inzet en deze op een goede manier gebruikt.

Mensen veranderen als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordelingen) of ‘straft’ (door demotie, slechte beoordelingen).

Valkuil is het gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en het gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Deze manier van denken doet ook geen recht aan het verschijnsel van bedrijfspolitiek en macht (geeldruk denken).

Groendruk denken
Dit staat voor de lerende organisatie, waarin alles te leren is en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast. Bij groendruk denken liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze … gemotiveerd zijn om te leren.

Dit kan worden toegepast door mensen in leersituaties te brengen en hen effectieve wegen aan te reiken om andere manieren van denken en doen te leren.

Valkuil is dat mensen soms niet willen leren (bijvoorbeeld bij een conflict of in machtssituaties) of niet kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Ook hier geen ‘harde’ uitkomsten.

Witdruk denken
Het ideaal bij deze manier van denken is de spontane evolutie, het vertrouwen in ‘toevallige’ veranderingen. Er is daardoor een positieve houding ten aanzien van conflict en crisis. Bij witdruk denken is het dominante beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. ‘Panta rhei’: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend ervaren en niet als verstorend of negatief.

Beïnvloeden van de dynamiek is de favoriete aanpak. Het gaat meer om veranderingen mogelijk maken, zoeken naar kiemen voor vernieuwing en creativiteit/innovatie, dan om sturen of richten. Waarden en zingeving worden gezien als ‘sturingsmechanisme’.

Valkuil zit in het ondeskundig laten gaan van groepsdynamische processen of onvoldoende inzicht in patronen van echte chaos.

Bron:
L. de Caluwé & H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2002.


Zie ook:

  • Praten in veranderkleuren
  • Luisteroefening: Elke kleur spreekt zijn eigen taal

Wanneer veranderen mensen? Het antwoord dat je geeft op deze vraag wordt ingekleurd door het mensbeeld dat je hebt. Veranderen mensen als ze daar het voordeel van inzien, als er een duidelijk stappenplan is, als je hen prikkelt, als zij willen leren of vanuit hun eigen energie? Mensen in organisaties werken ook vanuit zulke mensbeelden en daarmee bepalen ze de veranderstrategieën van organisaties.

In dit artikel staat een korte uitleg van de kleurentheorie van Léon de Caluwé, management consultant, veranderkundige en hoogleraar Advieskunde aan de VU in Amsterdam. De vijf veranderkleuren groen, blauw, rood, wit en geel staan voor een mensbeeld met een eigen ideaal en doelstelling. Organisaties hebben ook hun eigen idealen en doelstellingen en denken en ontwikkelen veranderstrategieën vanuit die verschillende manieren van denken.

Bij veranderingen is het daarom goed om je te realiseren: denken de veranderaars in de organisatie in geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk of witdruk? Of: welke manier van denken zou het beste zijn in deze situatie? Aandachtspunt hierbij is dat elke veranderkleur ook zijn eigen valkuilen heeft, zoals situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is.

Bron:
L. de Caluwé & H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2002.

Gerelateerde artikelen

  • Hoe een communicatieafdeling meebouwt aan kwaliteit van onderwijs

    Hoe richt je binnen een hogeschool een afdeling en dienstverlening in waarmee je het primaire proces optimaal kunt ondersteunen en tegelijkertijd kosten kunt besparen? En hoe bouw je mee aan de toekomst van het onderwijs? Mirjam Soeterbroek, directeur Marketing en Communicatie van de Hogeschool Utrecht, vertelt erover.

  • Met de Zevenster gedrag effectiever veranderen

    Communicatieprofessionals worden vaak ingezet bij gedragsveranderingstrajecten. Zij kunnen veel winnen door gebruik te maken van recente inzichten uit hersenonderzoek. Deze inzichten hebben geleid tot de nieuwe specialisatie ‘breincommunicatie’ bij opleidingsinstituut SRM en het model de Zevenster, een handleiding voor effectieve communicatie bij gedragsverandering.

  • Nieuw communicatiemodel moet uitgaan van emotie

    Het kennis-houding-gedragmodel is dringend aan herziening toe. Meer kennis leidt niet automatisch tot ander gedrag, want gedrag is vooral het resultaat van onbewuste processen. Mensen ergens toe bewegen lukt beter door in te spelen op hun motivatie en emoties. Een nieuw model moet daarvan uitgaan, betogen Wilma Kossen en Gonda Duivenvoorden.

  • GOV.UK, alle overheidsinformatie op één duidelijke site

    Hoe zorg je dat alle informatie van de rijksoverheid voor alle inwoners snel te vinden is op één voor iedereen begrijpelijke site? Tijdens het congres Content Marketing & Webredactie licht Sarah Richards, hoofd content design bij de Britse rijksoverheid, toe hoe dit is aangepakt bij GOV.UK. 24 overheidssites werden getransformeerd tot één gebruikersgerichte site.

  • Waarom episodisch veranderen niet werkt & de pielende organisatie

    Hoe meer je veranderingen probeert te managen, hoe eerder die verandering tot stilstand komt, leert prof. dr. Thijs Homan, hoogleraar verandermanagement. Want: ‘veel veranderingen in organisaties komen tot stand ondanks verandermanagement'. Hard aansturen werkt niet – je kunt beter goede initiatieven die er al zijn versterken en ondersteunen.

  • Proeftuinen in de zorg

    Protocollen kunnen verstikkend werken in de zorg. Trees Hogema van Zorggroep Roermond wilde de huishoudelijk medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid teruggeven. In ‘proeftuinen' van 8-15 hulpen regelen zij het werk nu onderling, los van het bestaande systeem. Een participatieve benadering waarbij medewerkers elkaar aansteken: ‘Wanneer mogen wij?'

  • Hoe krijg je verhalen uit de organisatie los?

    Onderstroomverhalen uit de organisatie wijzen de weg naar interventies die nodig zijn. Of kunnen dienen als inspiratie voor een verandering. Maar hoe krijg je zulke verhalen boven water? Dat is minder moeilijk dan het lijkt, laat Annet Scheringa zien tijdens de presentatie van haar nieuwe boek Storypower.

  • Een bedrijfsverhuizing ver weg

    In dit artikel uit een serie van zes van auteur Marten Waardenburg over bedrijfsverhuizingen, geeft de auteur zes extra aandachtspunten voor de interne communicatie rondom een verre verhuizing.

  • Veranderen, verhuizen, verslimmen bij Gemeente Utrecht

    Je kunt nieuwbouw aangrijpen om andere manieren van werken te stimuleren. Zeker als je nog een paar jaar de tijd hebt voordat de nieuwe huisvesting gereed is, zoals Gemeente Utrecht. 

  • Duurzame organisatie met inzichten uit de psychologie

    Deze korte case over een duurzamer Groenendijk komt uit het boek Communicatiekragt; wat managers, bestuurders en beleidsmedewerkers mogen verwachten van communicatie. De case illustreert hoe je principes uit de psychologie kunt toepassen in een communicatiestrategie die moet bijdragen aan het beïnvloeden van gedrag.

Bekijk gratis drie artikelen Bekijk gratis drie artikelen

Gratis kennismaken?
Bekijk dan nu - zonder in te hoeven loggen- gratis drie artikelen hiernaast in de Communicatiedesk. Vind hier antwoorden op jouw communicatievraagstukken.

De Communicatiedesk bevat méér dan 2.500 checklists, cases en artikelen. Bij een abonnement ontvang je bovendien 10x per jaar het magazine met de laatste ontwikkelingen en trends.

Abonneren?
Profiteer nú van een voordelig halfjaarabonnement.

Meer informatie over abonneren

De Communicatiedesk is vernieuwd! De Communicatiedesk is vernieuwd!

Abonnees opgelet!
De Communicatiedesk is vernieuwd. Hier hoort ook een vernieuwd inlogsysteem bij.

Al abonnee en voor het eerst op de vernieuwde Communicatiedesk?
• Maak dan éénmalig een persoonlijk desk account aan
• Houd je oude inloggegevens bij de hand om het account te activeren.
• Met je nieuwe accountgegevens kun je voortaan inloggen.


Direct inloggen
Al abonnee en heb je ook al een desk account aangemaakt en deze reeds geactiveerd?